Український агробізнес увійшов у повномасштабну війну після одного з найсильніших періодів за всю історію. 2021-й був роком високої дохідності, активних інвестицій, технологічного оновлення та відчуття, що ринок нарешті навчився грати “в довгу”. Здавалося, логіка розвитку зрозуміла: масштабуємося, підвищуємо ефективність, виходимо в переробку, розширюємо експорт, робимо стратегічні ставки на роки вперед.
Але війна зробила те, чого не робили жодні кризи раніше: зламала саму архітектуру планування. Горизонт прогнозування скоротився до тижнів і місяців, а ключовим фактором успіху стала не “ідеальна стратегія”, а здатність компанії швидко адаптуватися до нових обмежень — логістичних, енергетичних, фінансових, кадрових.
У розмові з Алексом Ліссітсою — засновником УКАБ і головою наглядової ради ІМК — дуже чітко прозвучала думка: війна не стала “чарівним копняком” для розвитку. Вона стала серією хвиль вимушених управлінських рішень. І саме ці рішення сьогодні визначають, які компанії вистоять, а які зникнуть. Для LARGOS, як агентства агропромислової та промислової нерухомості, це не просто цікаве інтерв’ю — це точна карта того, як змінився попит на активи, інфраструктуру та бізнеси в Україні.
Нижче — наш погляд на ключові висновки та практичні наслідки для власників і покупців агроактивів.
1) Війна не прискорила розвиток — вона оголила слабкі місця
Одна з найважливіших тез інтерв’ю — відмова від романтизації війни як “стимулу” для ринку. До 2022 року агрокомпанії й так активно модернізувалися: купували техніку, піднімали врожайність, вкладалися в технології, будували процеси. 2021-й став піком, коли ринок був готовий до нового витка інвестицій.
Після вторгнення поведінка компаній змінилась не тому, що вони стали “мудрішими стратегами”, а тому, що опинились у ситуації “або працюєш зараз, або не працюєш взагалі”. Це перехід від логіки розвитку до логіки операційного виживання, де найцінніша валюта — час і контроль.
Для нас у LARGOS це означає дуже просту річ: багато активів, які з’явилися або були придбані в 2022–2024 роках, створювалися під тиском. Частина з них вже зараз:
- перетворилася на надлишок для власника,
- потребує перепакування (нової логіки використання),
- або стає об’єктом продажу/партнерства, бо змінилися умови, під які їх купували.
Саме тому сьогодні в Україні зростає роль професійного брокера активів, який вміє пояснити ринку: чому цей об’єкт має цінність і як він працює в новій реальності.
2) Логістика стала не витратою, а фактором виживання і маржі
Перша хвиля шоку — блокування портів і накопичення зерна, яке фізично неможливо було вивезти. Реакція була масовою: інвестиції у перевалку на кордоні, Дунайські порти, баржі, елеватори, тимчасові бази, нові логістичні маршрути. Це була не “стратегія зростання”, а пожежна відповідь на загрозу зупинки бізнесу.
Потім прийшла друга хвиля — залізниця стала занадто дорогою, і компанії почали масово купувати вагони, щоб контролювати собівартість. Паралельно почали з’являтися рішення про власний трейдинг, флот, інфраструктурні інвестиції.
Що важливо з позиції LARGOS: у воєнній економіці логістика — це джерело доданої вартості. Там, де раніше логістика була “сервісною функцією”, сьогодні це інструмент:
- зниження собівартості,
- стабільності контрактів,
- швидкості обороту коштів,
- і головне — контролю.
Це прямо змінює попит на об’єкти:
- залізничні гілки до цеху або елеватора,
- під’їзні шляхи,
- перевалочні потужності,
- склади напольного зберігання,
- термінали, вузли, промислові бази.
Усі ці активи для покупця тепер оцінюються не як “нерухомість”, а як елемент конкурентної переваги.
3) Капіталізація перестала бути орієнтиром — важливіші контроль і ліквідність активів
Інтерв’ю дуже чесно ставить під сумнів біржові оцінки українських агрокомпаній: низька ліквідність торгів робить капіталізацію поганим індикатором реальної вартості бізнесу. Кілька угод можуть рухати котирування на відсотки, не маючи нічого спільного з фундаментальним станом компанії.
Для ринку M&A і продажу активів це означає головне: інвестори та покупці дивляться не на красиві цифри, а на:
- якість управління,
- структуру фінансування,
- ризики,
- контроль над ланцюгом створення маржі,
- реальні активи та їхню працездатність.
У LARGOS ми це бачимо щодня. Покупці задають не питання “скільки оцінка на біржі?”, а:
- чи є стабільна логістика,
- чи є енергонезалежність,
- які ризики по регіону,
- як оформлені права,
- чи є прозора звітність,
- як швидко актив може працювати після угоди.
4) Фінансування є — але лише для зрозумілих і керованих структур
Ліссітса підкреслює: українські банки мають ліквідність і готові фінансувати бізнес, якщо він прозорий, прибутковий, експортно-орієнтований. Працюють державні програми, є міжнародні інституції — але з важливою умовою: застава і реалістична оцінка активів.
Під час війни проблемою стає падіння вартості застав, особливо у прикордонних областях. Це не блокує фінансування повністю, але змінює логіку: більше вимог до структури, більше часу, жорсткіші процедури.
Для LARGOS тут ключовий практичний висновок: продається не “об’єкт”, продається зрозуміла інвестиційна конструкція. Якщо власник активу не може:
- показати юридичну чистоту,
- пояснити економіку,
- зібрати логіку ланцюга “актив → дохідність → повернення інвестицій”,
— він втрачає час і гроші, навіть якщо сам об’єкт якісний.
Саме тому роль LARGOS — не лише маркетинг і продаж, а підготовка активу до ринку: позиціонування, пакет документів, структура пропозиції, правильна аудиторія покупців.
5) Земля — актив, але ще не універсальна застава
Попри те, що ринок землі працює кілька років, земля купується “без ажіотажу”, ситуативно. Вона приваблива як недооцінений актив (особливо в Центрі та на Заході), але як інструмент застави — складна через фрагментованість паїв і адміністративні витрати банків на оцінку й оформлення.
Це важлива реальність для тих, хто продає агробізнес або земельний банк: покупець сьогодні оцінює землю не лише за гектари і ґрунти, а за:
- консолідацію масивів,
- доступність логістики,
- наявність інфраструктури,
- ризики регіону,
- здатність інтегрувати землю в вертикальний ланцюг.
І знову: LARGOS працює саме там, де “площа” перетворюється на “модель”. Ми продаємо не цифру, а керований актив.
6) Хто вижив — і чому: управління важливіше за масштаб
Ретроспективний блок інтерв’ю показує: списки найбільших агрохолдингів 2000-х і сьогодні майже не перетинаються. Компанії зникали через різні причини — від неконтрольованого зростання і боргового навантаження до відсутності зберігання та логістики. Вижили ті, хто був:
- вертикально інтегрований,
- дисциплінований у фінансах,
- сильний в управлінні,
- здатний контролювати процеси й мінімізувати втрати.
Окремий важливий акцент — крадіжки, низька операційна ефективність, слабкий контроль. В умовах війни додався ще один парадокс: надто “важкі” моделі корпоративного управління (ради, комітети, багаторівневі погодження) сповільнюють рішення. А зараз рішення треба приймати швидко — і інколи жорстко.
Для інвестора це означає: при купівлі активу в Україні він купує не тільки майно — він купує здатність компанії працювати під тиском. А для продавця — що без демонстрації управлінської керованості навіть сильний актив може “зависнути” на ринку.
7) Дві формули стійкості: диверсифікація + вертикалізація
Фінальна теза інтерв’ю надзвичайно практична: виживають ті, хто диверсифікується і вертикалізується.
Диверсифікація сьогодні — це не “вийти в інший бізнес”, а:
- додати поруч джерело стабільності (енергетика, інфраструктура, логістика),
- зменшити залежність від одного вузького сегмента.
Вертикалізація — це контроль ланцюга “поле → зберігання → логістика → переробка/експорт”, щоб маржа формувалась не випадково, а керовано.
І це рівно те, що визначає, які активи будуть найліквіднішими у 2026–2027 роках:
- елеватори з правильною логістикою,
- виробничі бази з енергетичними рішеннями,
- об’єкти з залізничною гілкою,
- комплекси, які можна інтегрувати в більшу вертикаль,
- бізнеси, де є можливість швидко “перемкнути маршрут” і не зупинитися.
Висновок LARGOS: ринок перейшов від “оцінок” до “працездатності”
Головний підсумок інтерв’ю дуже чіткий: сьогодні не виграє той, хто “більший”, а той, хто:
- краще контролює логістику й витрати,
- швидше ухвалює рішення,
- має сильніше управління,
- і будує бізнес як систему, а не як набір активів.
Для LARGOS це означає просту позицію: ми працюємо з активами як з інструментами стійкості — і для продавця, і для покупця. Ми допомагаємо:
- продавцям — правильно упакувати й вивести актив на ринок,
- покупцям — знайти об’єкти, які реально дають контроль і маржу,
- інвесторам — розуміти ризики та логіку роботи в українських умовах.
Якщо ви розглядаєте продаж або купівлю агро-, промислового чи логістичного активу — важливо мислити не квадратними метрами, а ланцюгом вартості. Саме так сьогодні виграють на українському ринку — в Україні